【编辑手记】你也可以掌握建导型领导艺术(Facilitative Leadership)

【应用篇】

     倾听与提问

倾听能力是建导基本功的一面，这枚硬币的另一面就是提问。提有效的问题，这也是一门艺术。有效的问题能够鼓励大家超越自己的情绪进行创造性的工作，而不会轻率地、没有创意地用“我们从来都是这样做的”为借口来搪塞。“问题”能够起到“答案”所起不到的作用，帮助人们重新认识已知的东西，重新考虑自己的立场。下面就是一个有效提问、积极倾听的例子：

团队从建立之日起就有例会，但是看来只是在浪费时间。无人倾听，无人主导，大家都急着回去搞自己的工作。

一天，团队成员之一的苏宁征得大家的同意，提出一些问题，让大家回答，每次一个。这看来是一个打发时间的好办法，于是大家静下来注视着她。

苏宁选取了团队日程中的X工程解释说，它也许会帮助他们重新确定自己的位置。她故意放慢语速，压低声音，大家不得不身子前倾，去捕捉她所说的每一句话。嘈杂声停止了，不和谐开始消失。

苏宁提了一连串问题来找出实际情况，她把它们逐一地及时记录在活动挂图上。然后她再记录下大家的不同感受、经验和设想。大家在倾听别人的时候，每一个"我"的思考以及所有这些事实真相和经验，通过苏宁建导技能的协助，进入到了集体思考的空间，极大地扩充了每个人的背景知识。

由于每个人的意见得以被倾听，现在，一种转移到"我们思考"上的可能性已经建立。解决方案像水泡一样不断涌现出来，也被苏宁认可。团队的整个气氛由此而更和谐，成员的注意力也更集中。在某种程度上，苏宁建立了一种容纳不同意见的风气。

随着会议的进展，团队成员们的个人思考（"我"思考）已经发展成为团队的思考（"我们"思考）。会议结束时，苏宁帮助整个团队反思了会议基调的转变，就是：

• 一种新的倾听的标准
• 回顾早先被掩盖的事实基础
• 制定行动计划
• 确定下一步行动步骤
• 对会议内容进行总结

团队成员们意识到,"真正的工作"已经开始了。

在这个例子中，苏宁并不是一位专职的建导师，而是团队中具备建导技能的一员。由于她的介入，使得团队中的每位成员都真正参与到例会中来，大家围绕着她提出的问题而思考，例会成为了真正的会议。

你是否也有觉得恼人的例会呢？

四层次聚焦式会话法

会话艺术也是建导方法的基本功。无论是面对个人还是群体，会话的效果和效率都是建导师所关注的。其实，让每一次会话都卓有成效，也是我们很多人想要做到的。作为职场中人，掌握各类会话工具，是可以帮助到我们的日常工作的。这里是一个在写项目建议书时运用四层次聚焦式会话法的例子。

鲁云峰，某大银行的城市区域副总裁，准备在他们的市区总部设立一个不下车存取钱的业务。他把这个主意解释给银行总裁听，总裁要他写一份书面建议书，这让他觉得总裁对这个项目是持支持态度的。

鲁云峰很用心地写了建议书，送到总裁办公室。令他震惊的是，建议被否决并退回来了。那一周，鲁云峰正在一个培训班学习四层次聚焦式会话法。他脑海里灵光一闪，明白了。他写的建议书只包含了一些深层理解与最终决定。在与总裁的非正式交谈中，他谈到过事实、联系到经验与他的理解，但是在书面建议中他把这些漏掉了。

基于这种认识，鲁云峰以四层次聚焦式会话法的框架重写了建议书，其中包含了思考的全部过程。很快，他得到了肯定的答复，建议被批准了。

很显然，四层次聚焦式会话法在鲁云峰的建议书中凑效了。严格分析起来，鲁云峰不过是在写建议书时为自己设计了如下的会话框架来帮助自己理清思路，说服总裁。

首先明确写建议书的目的。理性目的是为了表达自己对项目的理解和热情；感性目的则是为了让总裁能够了解这个项目的好处，从而批准该项目。

接下来是四个层面的问题。

数据层面的问题：我需要让总裁知道这个项目的哪些基本资料？有什么数据、图表吗？有哪些细节内容？需要配置什么产品？人员配置情况？

体验层面的问题：我在这方面有些什么样的经验？

理解层面的问题：这个项目为什么会对客户有吸引力？我们满足了客户怎样的需求？对我们银行有什么好处？

决定层面的问题：我的建议是什么？我们下一步应该怎么做？

学会向自己提问，你的项目建议书就已经完成了一半了。由于四层次聚焦式会话法是遵循人的自然思考过程而设计的，你也许早就无师自通了呢！

案例来源：Priscilla H. Wilson所著《建导型方法》

回目录

【实践篇】 教练式辅导心得 (Coaching)

      【编者注：从性质与关系而言，教练(Coaching)方法与建导(Facilitation)方法是紧邻。教练(Coach)与建导师(Facilitator)都是要让服务对象在一系列精心准备的建设性的问题中，找出最适合于自己的方法。 他们的不同点也许就在于，教练通常是辅导一个或少数几个人的，而建导师的服务对象多为一个群体。教练有时会以自己的指令为中心，而建导师则完全以群体的需求为中心。我们在这里籍由资深企业教练郑志文先生的心得，也可以让读者看到这中间的联系。】

近五年的时间，我辅导了不同企业的近500位中高层经理，好像做了近500次的登山向导，陪着学员们攀登他们各自的高峰。在这个过程中，我逐步认清了我的角色，我们一起 攀登的能力越来越高，路也走得远了。我发现我的“山友”们不仅自我攀登的意愿和能力很强，他们也是他们下属的好向导、好帮助者。以下几点是我特别的体悟：

1． 建立辅导关系
辅导的根基是和学员建立彼此尊重、无条件接纳的关系。做到这点真正的难点，在于我自己是否尊重自己、接纳自己。当我真正尊重自己、接纳自己的时候，我就变得很真实，我会更容易突破人性的限制，把心放到别人的需要和感受上，开始真正读懂别人了。

2． 找对终点和起点
我曾经把人们带到理念和思辨的海洋中，最终我也迷路了，其实那时我也不知道要把学员带到哪里，我也不清楚他在哪？他为什么在那儿？一个盲人能把人带到哪里呢？

每个人都生活在自己对世界的认知中。辅导不是克隆一个我自己，不是从我们希望的情况出发，而是从学员的现实和认知出发，到他真正要去的地方。这个澄澈思考的过程，是对辅导教练的挑战—不在于你的答案，而是你能问出来的问题！

3． 激发学员用不同的眼光看世界和自己
有人说：太阳能够照亮成年人的眼睛，却能穿透孩子的心。成年人在成长过程中，我们的知识和经验可能增加了，但我们的心灵有可能被日常琐事充满，使我们目光如豆！孩子般的好奇心、弹性、适应力、自信心等等品质，会受到限制。

我们激发学员用不同的眼光看世界和自己，找回对机会和生命的热忱，尤其是对自己生命和意义的好奇心，这是一切学习的源泉。

自我反省、自我意识，一直是辅导教练们关注的主题，学员有许多缺乏自我意识的信号，我以前不是很敏感，使得辅导一直游离在学员的外面。这一点，仍是我一直在改善的地方。

4． 帮助学员选择目标与行动，并成为严格的督责者
在生活中有两个基本的选择：认可已经存在的条件限制，或者接纳改变它们的责任. (There are two primary choices in life: to accept conditions as they exist, or accept the responsibility for changing them.)，辅导不是一个思辨的游戏，而是一个行动和改变的过程、一个达成可测量结果的过程。如同登山，我们的目标不是在山脚下打转，而是要到达学员渴望的高峰。我们不能替代学员，辅导过程不是展示辅导教练才华的过程，成功的辅导过程的中心是学员，我发现，我越谦卑，我的耳朵就会变大，心也比较敏感，学员能攀登的高度越高。

学员采取行动最重要的目的，是要获得新的经验。如果缺乏选择和行动，学习过程就会受阻，人们永远不能获得经验，经验永远不能升华为领悟。那些制约和妨碍学员的态度和价值观，就不会被学员推翻，新的态度和行为很难形成。

在督责方面，我一直是一个“仁慈”的形象，我希望改变。我要做一个严格、有点不近人情的向导，但要帮助学员突破他们的舒适区，激发他们行动起来，经历高峰体验；而不要做一个“仁慈”的、带领学员在山脚下闲逛，自我陶醉的家伙。

5． 辅导反馈和定期回顾
如何为学员提供经过斟酌、有益的反馈意见，一直是我探究的课题。这个反馈要兼顾到组织的期待、学员个人的价值观和领导力发展的要求。反馈如何不是论断性的、可接纳的、可以引到明确目标和行动中来？

这个反馈过程，如果学员的主管也参与进来，会增加反馈的效果和准确性，也检验辅导过程客观有效性。

定期回顾辅导中的收获，总结开始设定的目标是否达成，会促使学员再一次“停顿”下来，并准备强有力的“再出发”。

6． 帮助学员踏上全人发展的道路
Peter Senge 在《The Dance of Change》中强调：对快速成长的领导者最高层面的指导，在与帮助他们实现完整自我。要做到这一点，自己首先要踏上实现完整自我的道路。

每个人对完整性的定义不同，辅导教练帮助学员反省在生活不同领域的价值观和目标，同样，行动才能带来改变和经验。

纪伯论《先知》中论教育：无人能够启悟你们，除了那半醒着，躺在悟性晓光中的东西。行于其追随者的导师，传授的不是他们的智慧，而是他的信念和爱！如果他确实睿智，就不会命令你进入他智慧的殿堂，而是引导你们走向自己心灵的门户！ 对辅导教练们而言，这也真是一个提醒。

 郑志文      美国领导管理发展中心中国区（LMI-China）北方发展总监

回目录

【英语之角】 Preparing For An Effective Meeting

Meetings involve 4 key elements: Task; Experience; Process and Style of Facilitation

Task is the purpose of the meeting. What are the measurable accomplishments that this meeting will do? The clearer the task the more focused the meeting can be. Most tasks fall into four categories:

1. Information sharing: the task is to understand what is known.
2. Problem-solving: the task is to explore and come up with the best solution at this moment for the problem or concern
3. Action planning: to determine a specific course of action
4. Building relationships: This type of meeting is often disregarded in meeting design formats yet it is by building strong relationships that the trust and respect is established for doing the other types of meetings.

Experience involves your intent for the style and feel of the meeting. Do you intend participation and consensus? Do you intend energy and excitement? Each factor changes the flow of the event. The intent may be complex or very simple but by being clear you can better tailor the process.

Process: Now that you know the task and experience you are aiming at it is time to review you options for method or process. How will you conduct the meeting in such a way that both the task is accomplished and the experience that you intend is sustained? What are the tools or procedures that will accomplish what is needed? What is the context that will allow the group to join in the process? For example:

1. Information sharing: Report in a 4 –level ORID Format
• What happened?
• What do we feel about it?
• What do we think about it?
• What can we do about it?
2. Problem-solving: Use a brainstorming or workshop process to determine to current level of agreement in the group.
3. Action planning: Make sure to include the goal, barriers, actions followed by who, when and where.
4. Building relationships: A dialogue process will often help to build a sense of understanding and community.

There are many other methodologies that are available but this gives an idea of options..

The fourth element is my bias because you can actually design a very effective meeting only using the first three. The Style of Facilitation involves commitment of the individual or team to support the group’s wisdom emerging in the process. To be willing to prepare and operate with a style of trust and respect for the group they are working with. If we trust the group they will help to make the event what is needed. This means that once the preparation carefully done I let it go enough to be with the group in their process.

My image of a facilitator:   Being a Midwife

The wise leader does not intervene unnecessarily. The leader's presence is felt, but often the group runs itself. Lesser leaders do a lot, say a lot, have followers, and form cults. Even worse ones use fear to energize the group and force to overcome resistance. Only the most dreadful leaders have bad reputation.

Remember that you are facilitating another person's process. It is not your process. Do not intrude. Do not control. Do not force your own needs and insights into the foreground. If you do not trust a person's process, that person will not trust you.

Imagine that you are a midwife; you are assisting at someone else's birth. Do good without show or fuss. Facilitate what is happening rather than what you think ought to be happening. If you must take the lead, lead so that the mother is helped, yet still free and in charge.

When the baby is born, the mother will rightly say: "We did it ourselves!"

From the Tao of Leadership by Heider

 Lawrence E. Philbrook      台湾ICA资深建导师

回目录

  建导管理丛书 ----- 主编：胡继旋 译者: 文 君