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稳泰建导

NO.2007-1          

【编辑手记】新年新书

年底年初的时候,本来就是一个繁忙时节:忙着总结过去的一年,忙着规划新的一年,忙着和新朋老友会面,忙着把该做还未做完的事结束。我们便是这最后一种,缩在屋里,专心赶稿子。这可是早就答应了出版社的。

这本新的书便是即将由三联出版社出版的翻译作品《艾柯夫管理思想精华集》。在本期通讯中,刊登了由胡继旋博士为该书写的序言,以飨读者,希望能够得到对社会系统和组织系统感兴趣的同道中人的共鸣。

此外,去年胡继旋博士的演讲《超越彼得圣吉》的录音文稿也终于出来了,在这里一并和大家分享,也希望籍此建立和对系统思维有心得的朋友的联系和交流切磋。

东方很早就有系统观,只是并不科学;西方的系统观是沿着机械论、有机论、生态论这样一点一点发展起来的,时间发展也许不长,但是理性、科学。在这个全球化的时代,如果东西方的系统观能够交汇融合,发展出全球性的系统观,也是一件喜人之事!

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【国际风】2008年ICA全球会议

一月份,稳泰公司胡继旋和杜文君应邀赴日本东京参与筹备团队文化建导组织(台湾译为‘文化事业协会’)将于2008年10月份在东京召开的“第7届人的发展全球大会:释放人的潜能,创造新世界"。团队文化建导组织是国际上知名的致力于组织文化发展的非营利组织,在三十多个国家有运作。稳泰与团队文化建导组织渊源颇深,稳泰的《圆桌领导力》系列课程就是自该机构所拥有的TOP建导方法发展而来的(稳泰是该方法在中国的代理)。

与很多主要为信息交流的国际会议不同,明年的全球会议定位为非常独特的工作会议,希望能够有政府机关、国际组织、企业、学校等各类关心人的发展的机构共同合作,使此次会议成为一个集体合作的里程碑,共同设计出各种相互合作的项目计划,并在会议结束后由各位与会者将项目在各自的国家与组织中继续进行下去。

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【交流篇】超越彼得圣吉(在上海明德学习型组织研究所的讲座记录)

胡继旋

今天的内容的主要逻辑链是这样:首先,我想把彼得圣吉所属的学派在欧美事理学主流中的位置给大家一个基本的了解;他所依据的基本的方法,也就是系统动力学的思想体系的来龙去脉,以及这个思想体系的认识论上的缺陷;这个介绍完了以后,大家对"传统型"学习型组织理论在实践中遇到的困难,以及为什么会遇到这些困难,应该会有一个新的认识。然后,我会把国际上比较重要的几位学者,就是在学习型组织这个思路范围内的几位比较重要的大师点点名,为大家介绍一下。这个方向上比较重要的三个人:Beer, Pask, Ackoff,还有英国软系统学派的几个人,这几个人究竟有怎么样的贡献。然后,我们讨论"学习型组织"形态的演化,企业要做强做大的演化过程,有一个四维系统分析的思考工具和大家分享。以上都算背景知识,接下来就是相关的实用的技能,怎么样具体地去建立学习型组织的技能与方法。先是把国际上建导管理技术及建导师职业的兴起给大家做个介绍。这就联系上了我们稳泰公司的工作,即我们引进开发的ToP?技术与稳泰建导?课程体系。最后给大家一个结论,也是我们要跟大家切磋的企业发展方向,就是转变企业文化氛围、优化企业组织结构、培训工作细节的优质操作方法。

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听众丙:你讲的三管齐下,企业的文化与学习型组织是密不可分的。我是从企业出来的,有个问题,就是感觉到学习型组织理念都很好,接受了,到最后呢,好像讲完课,差不多就这样了。具体在管理方面,特别是与有些细节、过程传授的技术相比,在有些方面,它还是虚一点。所以到后来就好像贴了标签,你搞了几年,搞到后来就不了了之。开始的时候请张所长一讲,这个好,理念很新,学习,人类要学习。基本上就停留在这里。到后来,有了团队的概念,怎么建立共同愿景,怎么改善心态,方法就没有了。个人的领导的意识强不强就决定了效果。你前面讲的问题啊,都是真实的写照。要深入地传授学习型,好像是要解决方法、工具。

听众丁:胡博士,我听了你的这个讲座,有这样的想法。我听了以后,想法是T+新。所谓的T呢,所长也讲了,一横是宽度,一竖呢是深度。宽度、深度和新意。我个人的体会。我感觉到你这个名称,建导这个字,导是无可否认的,建这个字,改个字更好,叫"创导"。创新型国家,现在正好赶上时髦,正好一个潮流。建设性,实际上是一个创新型。这个是非常重要的问题。因为你切合潮流、切合实际,才能推广。(胡:建导方法强调的是做建导的人的相对于群体的中立性,"创"是原创力,是交给群体来完成的,相信群体能完成的。)我们学习型组织也好,你建导理论也好,都是一种管理的思潮,而思潮往往有生命周期。为什么这个道理呢?你看,这么多的管理学到今天为止,都是波浪式前进,螺旋式上升。事物不断地向前发展,任何理论任何东西也有阶段性的发展,所以我感到你这个东西是对学习型组织的进一步发展。学习型组织是第一个台阶的话,你是上了第二个台阶。...

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【好文共享】《艾柯夫管理精华集》序言

胡继旋

原来以为,当今中国出版界已经完全被急功近利、浮躁媚俗所淹没,很可能若干年内也不会再看到具有深刻思想的作品了。但当本书策划人徐志跃先生辗转找到我,要求翻译这本《艾柯夫管理思想精华集》时,我才发现情况并非如此。也许我过于悲观了。【右图为稳泰的三位合伙人与艾柯夫(左三)在2005年的合影。】

这本书是罗素·艾柯夫到目前为止的25 本专著中的第21本,出版于1999年。在我请他为中文版所写的说明中,他声明,这个颇为自负的书名是威利出版社取的,并不代表他自己的意见。他认为书中的内容是否精华应该由读者而不是出版社来决定。这就是艾柯夫的风格:深刻而不失谦虚,思想锋利而坚守平等与尊重。

从1946年发表第一部著作《心理后勤学》至今,艾柯夫著述25部,发表过跨越多种领域的学术论文300多篇,为500多个公司或政府部门作过咨询工作。他在70年代推动系统科学进入"有意图的系统"时代,多年主持宾州大学著名的3S系(社会系统科学系)以及布希中心(系统规划、研究与设计),是互动式管理研究所董事长,也是沃顿商学院的安海斯-布希终身荣誉教授。很久以来,他被系统思维界的学者群尊为"院长"。为了表彰艾柯夫的重大贡献,宾州大学专门设立了"艾柯夫高级系统研究中心"(A-CASA)。安海斯-布希基金会也捐赠120万美元在宾大设立了"罗素·艾柯夫奖学金",专门用于奖励在系统科学与风险管理方面的后来者。

有如此丰硕的成果,在中国又要被标为"管理大师"了。非也!艾柯夫坚决反对。他宁愿被称为"导师"(educator),而不是"大师"(guru)。两者的区别意味深长。他告诉我们,大师提供某种万应灵药,吸引一帮徒弟甚至形成一门邪教。大师生产的教义定义了哪些题目是可以探讨的,哪些答案是可以被接受的,除此而外的一切不得再问、不许质疑。大师对所有有关的问题都有标准答案,他摆出一副放之四海而皆准的全面、正确的面孔。大师的需求是徒弟们的忠诚,所有的思考与疑问都必须停止,他要徒弟们皈依,继承与光大他自己的荣耀与正确。人们被大师所吸引,很大程度上是因为大师提供的教义是多么的简单易懂。在政治或宗教领域中,大师们还常常把不相信者视为敌人。在管理领域中,大师们此起彼伏,争竞大家的注意力,各领风骚两三年。艾柯夫坚决不肯做"大师"。

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【编读往来】抓住稳泰提供的机会

建导通讯已经出了一年了。这期间,有很多热情的读者因为认同稳泰所倡导的理念,会为稳泰推荐客户。在此,我们衷心地感谢那些热心的朋友。

这里想和大家分享的是关于稳泰建导课程的一些特点。

稳泰建导课程虽然注重的是培训参与者亲自建导的能力,但是绝不是普通的技能培训,而是会涉及到组织文化上的重要变化。所以,要推荐稳泰建导课程给任何的组织,首先要沟通的对象一定是高层管理人员或者是在组织的文化建设中起到战略作用的人力资源部门。 如果高管层没有认识到参与文化的重要性,仍然使用宋江式的作风来进行管理,那么参与式建导方法在目前可能还不适合这个组织。其次,对于HR部门而言,在组织中推广建导理念和方法也是一种能力上的挑战,不仅需要对建导本身有自己的价值判断力,而且需要能够在竞争激励的环境中为自己的组织另辟蹊径, 引领全员参与组织文化的建设,激发出员工对于组织和自己工作的主人翁感。所以,稳泰有著名的“三不做”:1)高层领导不支持,不做;2)负责培训的部门没有自己的价值判断力,不做;3)负责培训的部门没有从组织的利益来考虑,不做。

即将由三联出版社出版的新书《艾柯夫管理精华集》中,艾柯夫提出了”循环组织“的概念。这是一个非常实用的互动式管理在组织中运用的模型。而要运用好这个模型,管理人员必须具备一定的建导技能。稳泰已经在一些企业中做试点,希望在不久的将来可以和大家分享在中国企业中使用的经验。有兴趣在自己的企业或组织中尝试此模型的朋友,欢迎与我们联系。

我们欢迎有更多的朋友能够与我们一起在各类组织中推广建导理念与技能。对于热心为我们推荐客户、深入与我们合作互动的朋友,我们尊重你们的时间与付出,也会考虑一定的利益回报。

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【英语之角】 The Changing Workplace

THE IMPORTANCE OF TEAMWORK

There are many reasons why teamwork is the name of the game for organizations today. One of these is the change that has occurred in the workforce in recent years. Not too long ago, most workers had very limited education and therefore very limited knowledge of their world and of how things worked. Most were willing to master a single job and leave decisions to those who knew more about such things: their boss.

Today, the people in our workforce have more education and far more familiarity with the world around them. Radio, TV, movies and increased literacy have made everyone aware of different perspectives and ways of doing things. As a result, people have their own ideas about work, and they expect more opportunities to participate in the decisions that affect it. Teams have become one way people today can make their best contribution and participate in decisions in the workplace.

WHAT MAKES A GOOD TEAM?

We often think that a good team should be made up of similar types of people. Then, we may feel, they can work well together. But when we try to operate this way, we discover that it is almost impossible to find such similar people for any team. In our work in the real world, to do what needs to be done, teams have to be made up of very different types of people.

What we are discovering is that diversity, not similarity, may be a key to effective teams. We are likely to be more motivated, more creative and ready to try new things, when we are with people quite different from ourselves. Many observers have seen American creativity coming partly from its mixture of so many nationalities and cultures. Our challenge is to get our diversity working together creatively, not have everyone alike at the start.

email Gordon Harper;     美国ICA资深建导师

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  建导管理丛书 ----- 主编:胡继旋 译者: 杜文君

      市场经济的主体和社会进步的基本单元都是企业。企业在竞争环境中的健康生存与持续发展问题,近年来得到了越来越多的重视。从暴利时代的浮躁与急功近利,到微利时代开始注重企业管理水平的内功修炼,中国的企业家们开始真正重视管理了。     >>更多

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